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【新矿集团】“亲兄弟”也要明算账

发布日期:2013年11月04日    刁琳波     来源:《大众日报》

本网讯 企业家大业大,花钱大手大脚,计划经济体制中的大型煤企过惯了吃喝不愁的优裕日子,一旦被推向市场,机体不时产生的阵痛便在所难免。

1998年,新矿集团达到了这种阵痛的顶峰:煤炭资源枯竭、社会负担重、应收账款多、企业负债多、不稳定因素多,企业资金异常紧张,生产经营举步维艰。由于货款拖欠居高不下,资金极度紧张,职工工资难以保障,企业只能靠银行贷款维持生存。当年企业累计负债达到25亿元,其中银行贷款就有12亿元。“一年仅支付银行的利息就有7000多万,企业经营的首要任务成了偿付银行利息。”时任新矿集团财务处副处长、现任集团副总会计师王秀生说,当时新矿已经彻底沦为了银行的“打工仔”。

在长期困难和矛盾的累加之下,职工首当其冲感受到了行业“隆冬”带来的冷意。由于工资无法按时发放,很多职工家庭生活遇到了严重困难:去菜市场捡拾丢弃的菜帮、菜叶;下井的职工省下矿上发的班中餐,饿着肚子带回家给孩子吃,自己却饿得眼冒金星;由于经济拮据,当时的新矿职工出门在外都不好意思对别人说出自己的单位和职业……

“那会儿大家两个人的工资加起来还不到200块钱。”与丈夫同为新矿集团职工的王云华告诉记者,当时新泰地区其他企业职工的收入已经有四五百元。由于家里很少吃肉,当时念小学三年级的孩子路过烧鸡店时总是懂事地对她说:“妈妈,我光看,我不馋,我不想吃。”

不让阵痛成为长痛,就必须找准自身症结所在并且忍痛革除。适应不了外部市场,就将市场化彻底引入企业内部,对企业的管理模式进行扬弃再造、自我革命,通过加强管理来降低成本,为此,新矿集团开始在企业内部创新实行内部市场化机制。

“过去干活都是‘兄弟式’的协作,靠人情、靠关系办事的情况很普遍。”华丰矿建二部班组长孙同乐说,一直以来企业都是管理粗放的模式,水、电、物料等各种物资基本上都是敞口供应,职工用起来大手大脚,无形中吞噬着企业的效益。而内部市场化实施以后,煤炭生产、多种经营、后勤服务中的原材料消耗、劳务、设备租赁、管理费等所有的产品变成了实实在在的价格。各个单位之间的经济往来,都实行市场化运作,按价格结算,并由此决定职工个人收入高低。“亲兄弟”也要明算账,自实施内部市场化管理以来,企业生产成本有了大幅度降低,经济效益明显提升。1998年,华丰煤矿的吨煤成本比上年降低8.95元,仅此一项全年就实现增收1000多万元。

“当前煤炭市场又陷入低谷时期,企业面临的困难与当年有相同之处,也有区别。”王秀生说,当前新矿集团同样是处在投资建设高峰期和还贷集中期,面临着四项资金占用居高不下、企业负债率达到上线,融资成本抬高、财务费用剧增等问题,企业面临的压力较大。但同时,企业的发展实力和发展规模已与当年不可同日而语。10多年来,新矿集团在大力推行内部市场化管理的基础上,对经营管理业务流程进行梳理,已经构建起一套对上、对下、对外、对内的全方位多维立体市场结算架构,形成了内部节支降耗和外部开源增收的市场化管理模式。“大家要把这次煤市低迷看作一次进一步改善管理的契机,把深化内部市场化管理作为企业转型提效的关键所在。”王秀生说,通过建立总部职能部门、单位、专业、区队、班组、岗位的六级市场管理机制,完善内部价格、指标计量体系,构建一体化综合信息平台,抓好内部市场化管理与全面预算管理、全面对标管理、全员绩效管理、全面风险管理等四项重点工作的有机结合,形成内部节支降耗和外部开源增收的市场化管理模式,全面激发企业发展活力。

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